Кассовый разрыв: как предсказать и не допустить

Кассовый разрыв устроен просто: деньги в бизнесе есть, но приходят позже, чем их нужно отдать. Разберу, как увидеть провал за восемь недель и что делать, если он уже наступил.

Кассовый разрыв не равен убытку: это сбитое расписание денег

При убытке вы за период потратили больше, чем заработали. При разрыве прибыль по итогам месяца есть, а пятнадцатого числа зарплату платить нечем. Поэтому в разрыв уходят и прибыльные компании: закупка и зарплата платятся раньше, чем рассчитается клиент.

По опросу «Актион финансов» в мае 2026 года 27% компаний и ИП столкнулись с нехваткой денег на текущие расходы впервые или впервые за долгое время, ещё 26% назвали её рабочей нормой: данные опроса о кассовых разрывах. Просроченная дебиторка российских компаний в январе 2026 года достигла 8,2 трлн рублей, плюс 21% за год: статистика Росстата по просрочке. Бизнес кредитует клиентов, а его самого кредитуют реже.

Почему собственник узнаёт о разрыве последним

Ко мне приходят с вопросом «как не допустить разрыв». За ним стоит второй: почему я узнаю о нехватке денег в тот день, когда платить нечем. Пока не отвечен второй, первый не решается.

Причина обычно одна. В голове собственника живёт цифра оборота. Оборот говорит, сколько прошло через кассу за месяц, и молчит о том, сколько останется двадцатого числа. За двенадцать лет практики я видел четыре механизма, которые превращают хороший оборот в пустой счёт.

• Закупка вперёд. Материалы под заказ оплачены вашими деньгами, клиент платит после сдачи. Чем больше заказов, тем глубже яма.
• Скидка на ходу. Скидка в 10% режет выручку на десятую часть, а прибыль на треть: себестоимость прежняя, уменьшается только ваша доля.
• Зарплата не по вкладу. Человек стоит 150 тысяч, а закрывает работы на 50. Разницу оплачивают другие заказы.
• Мелкие заказы без расчёта. Каждый съедает выезд, время и логистику. Без учёта выглядят как выручка, хотя дают минус.

Как предсказать кассовый разрыв: платёжный календарь на 8 недель

Ни один из четырёх механизмов не виден в итоге за месяц. Они проявляются, когда деньги разложены по неделям вперёд. Для этого есть платёжный календарь, его строит любой собственник без бухгалтера. Похожий принцип еженедельной сверки я использую и для P&L — подробнее в статье внедрение еженедельного P&L: таблица на 15 минут.

1. Выпишите остаток на счетах и в кассе на сегодня. Одна цифра.
2. Разнесите по неделям поступления. Ставьте реальный срок оплаты клиента, а не договорный.
3. Разнесите по неделям обязательные платежи: зарплата, налоги, аренда, кредит, закупка.
4. Посчитайте остаток на конец каждой недели нарастающим итогом.
5. Найдите первую неделю с минусом. Это ваш разрыв, и недель на подготовку у вас ровно столько, сколько до неё осталось.

Пример (в тысячах рублей, остаток на старте 170):

По итогам месяца компания в плюсе, и отчёт о прибыли это подтвердит. А на третьей неделе платить нечем. Этот минус и нужно увидеть заранее: за две недели вопрос решает звонок клиенту или перенос закупки, в день платежа остаются только дорогие деньги.

Кейс: оборот 600 тысяч, ощущение нищеты и 54 тысячи долгов

Клиент, собственник компании по монтажу видеонаблюдения и охранных систем. На первой сессии сформулировал так: «ощущение, что вообще ничего не зарабатываю». При обороте 600 тысяч рублей в месяц и 54 тысячах долгов.

Сели считать. Оборудование под каждый объект он закупал вперёд, на 300-500 тысяч, а деньги получал после сдачи. Скидки раздавал всем подряд, считал это своей философией. Сотрудник обходился в 150 тысяч в месяц за работу, которая стоила 50. Учёта по объектам не было, поэтому в работу шла и мелочь. Посчитали каждый объект отдельно и увидели: всё, что дешевле 50 тысяч, по факту оплачивало работу этого сотрудника и компании не приносило ничего.

Дальше он сделал четыре вещи: завёл журнал учёта по объектам, поставил нижнюю границу чека, вынес стоимость работ в коммерческое предложение отдельной строкой, расстался с сотрудником. Позже сам сказал, что последнее было лучшим решением за год. По сути это и есть юнит-экономика на уровне отдельного объекта — как её считать по шагам, я разбираю в статье юнит-экономика для собственника бизнеса.

Разрыв закрылся, а освободившееся время ушло на клиентов с крупным чеком: компания вышла на объект в 12 миллионов рублей. Для первого шага не понадобилось ни одного нового клиента с рынка. Хватило перестать финансировать убыточные заказы.

Что делать, если разрыв уже наступил

• Сначала то, без чего бизнес встанет: зарплата людям, которые делают выручку, и закупка под оплаченные заказы.
• Потом то, где просрочка стоит денег: налоги и кредит.
• В последнюю очередь то, где можно договориться: поставщики со старой историей.
• Звоните до просрочки, а не после. Поставщик, которого предупредили за неделю, даёт отсрочку, пропавшему выставляют пени.
• Просите у клиента аванс на закупку под объект. Соглашаются чаще, чем кажется.

Чего делать не стоит: закрывать разрыв новым кредитом, пока не поняли причину. Кредит переносит проблему на два месяца вперёд и делает её дороже.

Частые вопросы

Чем кассовый разрыв отличается от убытка?

При убытке расходы за период больше доходов. При кассовом разрыве деньги у компании есть, но приходят не в тот день, когда нужно платить. Прибыльная компания может уйти в разрыв, а убыточная годами живёт без него на предоплатах.

Как часто нужно обновлять платёжный календарь?

Раз в неделю, в один и тот же день. Пятнадцати минут хватает, если вносить данные регулярно, а не восстанавливать за месяц.

Можно ли предсказать разрыв без бухгалтера?

Да. Календарь строится на движении денег, бухгалтерские проводки для него не нужны. Хватит остатка на счету, дат и сумм.

Что делать, если клиенты постоянно платят с задержкой?

Вносить в календарь реальный срок оплаты, а не срок по договору. Дальше решать по деньгам: предоплата, аванс на закупку или отказ от клиентов, которые кредитуются за ваш счёт.

Если разрывы повторяются из месяца в месяц, календарь уже не поможет: вопрос в модели бизнеса. Тогда считать нужно не недели, а то, на чём компания вообще зарабатывает.